Les questions que familles et actionnaires nous posent.

Quel est le bon moment pour une constitution ou une charte familiale ?

Avant d’en avoir besoin. Une constitution, ou charte familiale, s’adopte plus facilement lorsque les relations sont bonnes et qu’aucune décision ne presse. Les déclencheurs habituels sont :

• L’arrivée de la génération suivante dans l’entreprise ou à son capital.
• Une succession ou un changement de direction programmé.
• Une cession ou un événement de liquidité qui modifie ce que la famille détient en commun.
• Les mariages et l’arrivée de conjoints dans la famille.
• Les premiers désaccords sur les dividendes, les rôles ou l’emploi.

La charte définit les valeurs de la famille, la manière dont les décisions sont prises, qui peut travailler dans l’entreprise et à quelles conditions, et comment les différends sont réglés. Nous animons le processus entre les générations et gardons le document court et pratique, pour que la famille s’en serve.

Comment mener des conversations difficiles en famille ? Pouvez-vous nous accompagner ?

Oui. Les échanges sur l’argent, les rôles, la succession ou l’équité sont plus faciles avec une personne expérimentée et neutre autour de la table.

Nous préparons chaque conversation avec les personnes concernées, fixons des règles communes, distinguons les questions d’entreprise des questions familiales, et gardons la discussion centrée sur les décisions. Lorsque la situation le demande, nous travaillons aux côtés de médiateurs, de psychologues ou de spécialistes des entreprises familiales. Tout ce qui est dit reste confidentiel.

Pouvez-vous accompagner la transmission de la direction entre générations et conseiller la génération suivante ?

Oui. Une succession réussit lorsque trois dimensions sont préparées en parallèle : l’entreprise (rôles, gouvernance et plan de direction crédible), l’actionnariat (qui détient quoi, et comment fonctionnent votes et dividendes) et les personnes (la préparation et les souhaits de chaque membre de la famille).

Nous aidons la génération en place à fixer le calendrier et les critères, évaluons et accompagnons les successeurs, définissons les rôles des dirigeants familiaux et non familiaux, et restons aux côtés de la génération suivante comme interlocuteur de confiance une fois la relève assurée.

Pouvez-vous trouver, ou être, un mentor pour mon fils ou ma fille, ou un interlocuteur de confiance pour moi ?

Oui. Un mentor extérieur à la famille a souvent la liberté de dire ce qu’un parent ne peut pas dire. Pour la génération suivante, nous sommes mentors nous-mêmes ou trouvons la bonne personne selon l’étape : l’université, un premier poste, ou l’entrée dans l’entreprise familiale.

Pour les dirigeants et actionnaires, nous sommes un interlocuteur indépendant sur une période définie, et présentons des coachs de dirigeants lorsque c’est plus adapté.

Comment protéger ce que je transmets à mes enfants si leur couple se sépare ?

La protection se construit en amont, par la manière dont les biens sont donnés, détenus et documentés. Les outils habituels, mis en œuvre avec des avocats spécialisés en droit de la famille dans chaque pays concerné, sont :

• Un contrat de mariage adapté au régime matrimonial du couple.
• Une traçabilité claire de ce que chaque enfant a reçu par donation ou succession, ces biens étant tenus séparés des biens communs.
• La détention des actifs familiaux via une société, une fondation ou un trust, avec des règles sur qui peut détenir, transmettre ou en bénéficier.
• Un pacte d’actionnaires familial qui limite les transferts hors de la famille et prévoit des mécanismes de rachat.

En Suisse par exemple, sous le régime matrimonial ordinaire (participation aux acquêts), les biens reçus par succession ou donation restent des biens propres, tandis que leurs revenus peuvent tomber dans les acquêts sauf contrat de mariage contraire. Les règles varient fortement d’un pays à l’autre ; chaque structure est donc revue juridiction par juridiction.

Ces échanges sont délicats. Nous les menons avec discrétion et dans le respect de chaque membre de la famille.

Quelles sont les options pour notre entreprise familiale ?

Toute entreprise familiale finit par faire face à la même décision : conserver, développer, ouvrir le capital ou vendre. Les options réalistes sont généralement :

• Conserver l’entreprise et la professionnaliser : un conseil indépendant, une direction non familiale si nécessaire, et des politiques claires de dividendes et d’emploi des membres de la famille.
• Faire entrer un partenaire ou un investisseur minoritaire pour financer la croissance.
• Réorganiser l’actionnariat via une holding et un pacte d’actionnaires fixant les règles d’entrée, de sortie et de transmission.
• Préparer une cession totale ou partielle.

Nous exposons ce que chaque option implique pour le contrôle, la valeur, la liquidité et l’harmonie familiale, afin que la famille choisisse de manière réfléchie et ensemble.

Comment préparer une cession ?

En commençant deux à trois ans avant la vente envisagée. La valeur et la position de négociation se construisent pendant cette période grâce à :

• Des objectifs clairs : cession totale ou partielle, calendrier, et le rôle futur du dirigeant.
• Une gouvernance, un reporting et des contrats en ordre, pour une due diligence sans surprise.
• Une entreprise moins dépendante de son dirigeant, avec une équipe de direction qui inspire confiance aux acquéreurs.
• Un choix réfléchi de la voie : acquéreur industriel, private equity, rachat par la direction ou transmission familiale.
• La structure qui recevra le produit de cession, préparée avant la signature.

Nous préparons l’entreprise et la famille à la cession, coordonnons les conseillers pendant la transaction, et restons à vos côtés une fois le produit encaissé.

Pouvez-vous rejoindre notre conseil d’administration pour accompagner une restructuration ?

Oui. Nous acceptons des mandats d’administrateur indépendant et de conseiller du conseil, et assumons des fonctions de direction de transition lorsque la situation exige une présence opérationnelle.

Au conseil, notre rôle est d’apporter un regard indépendant, de challenger le plan, de protéger les intérêts de tous les actionnaires, et de mener la restructuration à son terme : trésorerie, coûts, financement, parties prenantes et équipes. Chaque mandat est défini dès le départ, avec un périmètre, une durée et une ligne de reporting clairs.

Notre entreprise est sous pression. Comment abordez-vous un redressement ?

La rapidité et les faits d’abord. Dans les premières semaines, nous sécurisons la visibilité sur la trésorerie, identifions où la valeur se perd, et stabilisons les relations avec les banques, les fournisseurs et les équipes.

Nous exposons ensuite les options stratégiques, de la restructuration des coûts et des opérations au repositionnement du modèle d’affaires, testons chacune avec un modèle financier, et convenons d’un plan avec les actionnaires et le conseil. Nous pouvons piloter le plan depuis le conseil ou en direction de transition, et restons jusqu’à ce que l’entreprise soit stabilisée et rendue à sa direction.

Comment mettre en place une bonne gouvernance et prévenir la fraude ?

Bonne gouvernance et prévention de la fraude reposent sur les mêmes fondations :

• Des droits de décision clairs, et un conseil ou un comité qui surveille la direction.
• La séparation des tâches, la double signature et un accès contrôlé aux comptes bancaires et aux paiements.
• Une politique sur les transactions avec des parties liées et les conflits d’intérêts.
• Une revue régulière et indépendante des comptes, avec un comité d’audit lorsque la taille de l’entreprise le justifie.
• Un canal confidentiel pour signaler les préoccupations.

Nous évaluons la gouvernance et les contrôles existants, concevons les améliorations et aidons à les mettre en œuvre. Lorsque de la valeur a déjà disparu, nous conduisons l’investigation avec des spécialistes forensiques et juridiques et aidons les actionnaires à reprendre le contrôle.

Nous soupçonnons ceux qui gèrent l’argent de notre famille de mauvaise gestion ou de fraude. Que faire ?

Agir vite et discrètement. Les premières priorités sont :

• Reprendre le contrôle : revoir les mandats bancaires, les pouvoirs de signature et les accès aux systèmes, et les restreindre si nécessaire.
• Préserver les preuves : relevés, contrats, e-mails et dossiers d’investissement.
• Stopper les pertes sur le portefeuille en cours pendant l’examen.
• Lancer une revue indépendante des transactions, des frais, des valorisations et des parties liées, avec des spécialistes forensiques et juridiques.

Nous conduisons l’investigation et l’effort de récupération pour la famille, coordonnons avocats et experts-comptables forensiques, puis reconstruisons la gouvernance pour prévenir toute récidive. Tout est traité en toute discrétion.